"Mutations et perspectives en info-doc" : guide de survie en eaux troublées

Les professionnels de l’information se sont longtemps définis par leur appartenance à l’un des trois métiers : documentaliste, archiviste,  bibliothécaire.
            
Les deux premiers métiers ont connu un fort développement dans l’entreprise.                 Leur statut était globalement assez bien reconnu dans l’organisation, les tâches et compétences bien définies et lisibles, et les formations calibrées pour répondre aux besoins des employeurs, tels que les écoles pouvaient assez aisément se les représenter.
            
 Ces métiers étaient très distincts, indépendants et au final assez étanches, les passerelles – en termes d’emploi notamment – semblant globalement inexistantes d’un monde à l’autre.

Cette partition a été une première fois  déstabilisée dans les années 90 par l’arrivée de nouveaux métiers – ou se revendiquant comme tels –, comme par exemple la veille, le knowledge management, le records management. On remarquera au passage les variations assez créatives apparues dans les intitulés de poste (ajout de qualificatifs, traductions variées des termes anglais, etc.), certaines propositions pouvant en agacer plus d’un : la différence, par exemple, entre intelligence économique et veille concurrentielle n’est pas si effective en entreprise, malgré les discours de stratèges en chambre.
             
Ces termes ont suscité de nombreux débats, à notre sens très positifs, tant ils montraient la nécessité d’un renouveau permanent, d’une adaptabilité et d’une perméabilité de la fonction information aux nouveaux concepts traversant l’entreprise. Ils auraient pu conduire à un véritable marketing et une valorisation efficace de la fonction.
             
Mais ces débats n’ont souvent été centrés que sur la différentiation technique des activités sous-entendues par les différents termes – question plus rassurante pour des experts –, et beaucoup trop rarement sur la question plus essentielle et existentielle du positionnement stratégique de la fonction et de ses déclinaisons dans l’entreprise et dans l’environnement socio-économique.
            
On peut se demander par ailleurs si ces débats n’ont finalement pas contribué à occulter la réorganisation fondamentale que l’arrivée d’Internet engendrait pendant ce temps-là en entreprise.
            
ARRIVEE D’INTERNET ET REDISTRIBUTION DES CARTES
             
Ebranlant très fortement l’assise des professionnels de l’information, celle-ci a conduit à la disparition du métier dans sa représentation traditionnelle, structurée au sein de l’organisation. Car l’entreprise, toujours soucieuse de réduire le coût de ses fonctions supports, a vite compris l’intérêt d’Internet, de l’abondance des contenus, et de l’utilisation désormais possible d’outils plus simples, souples, beaucoup moins chers… et de l’autonomie croissante des utilisateurs qui en résultait.
            
Quel décalage, au demeurant, avec notre vision d’experts de l’information !
             
Alors qu’Internet signifiait pour nous surinformation croissante et justification renforcée d’une maîtrise experte, implicitement centralisatrice, des flux d’information de la collecte à la diffusion/capitalisation – sur l’ancien modèle véhiculé depuis les origines –, l’entreprise répondait par allègement des structures, abandon du schéma d’organisation centré autour de ressources professionnelles dédiées, et adoption d’une gestion autrement plus légère : une gestion plus opérationnelle de l’information, désormais intégrée dans les grandes fonctions support (marketing, communication…), sur un mode décentralisé.
             
Et, pour répondre à ces objectifs d’efficacité opérationnelle, une préférence de plus en plus affirmée pour des experts du cœur de métier de l’entreprise, qui développeront quand nécessaire les compétences informationnelles ad hoc.
             
Entendons-nous bien ici. Il ne s’agit pas ici de nier l’existence du besoin de compétences informationnelles au sein de l’organisation, mais de constater que ces compétences sont de moins en moins exercées par les professionnels sortant des écoles spécialisées en «info-doc traditionnelle».
             
Le secteur de l’information scientifique, et en particulier les brevets, est peut-être moins concerné par cette tendance, mais elle nous semble préoccupante et est constatée par plus d’un. Le manque de statistiques est bien sûr très regrettable, nous y reviendrons.
             
QUELS DEBATS POUR UNE SORTIE DE CRISE ?
             
Aujourd’hui, les débats sur les mots sont toujours là.
             
Au toujours actuel débat sur le terme de «documentaliste», irritant peut-être mais tellement inépuisable, tant il reflète la difficulté à retrouver un point d’équilibre depuis longtemps rompu et à se reforger une solidité professionnelle, s’ajoutent les débats sur les nouveaux termes qui font le buzz : curator, community manager, doc controler...
            
Regardons plutôt, avons-nous envie de dire ici, ce qu’ils nous enseignent par leur positionnement dans la sphère informationnelle de l’entreprise et par rapport aux enjeux de celle-ci, et cessons de nous obstiner à savoir si le curator est un veilleur déguisé ou si l’un «spolie» les activités de l’autre.
           
Il y a mieux à faire : il est temps de nous interroger sur notre place dans l’entreprise d’aujourd’hui et de réorienter les débats sur une sortie de crise.
              
C’est ce que nous avons souhaité faire en coordonnant le dossier paru dans la revue «Documentaliste - Sciences de l’information» [1], de l’ADBS.
             
En réfléchissant avec un grand nombre de professionnels issus d’univers très différents, nous avons voulu jeter les bases d’une discussion collective sur les ruptures et mutations des métiers de l’information, suggérer des pistes de (re)positionnement dans un contexte très évolutif et soutenir les actions en cours.
             
AIDE A LA RECHERCHE D’ENPLOI ET BASE D’UNE REFLEXION STRATEGIQUE
             
Ce dossier a été conçu plus précisément en conjuguant deux objectifs.
             
Le premier est très pragmatique : permettre au lecteur, en recherche de poste ou soucieux de gérer son évolution professionnelle, d’aborder le marché de l’emploi de façon plus efficace.
            
Ici, l’analyse des résultats des principales enquêtes[2] sur l’emploi dans le secteur de l’info-connaissance et l’observation des pratiques et orientations dans les petites et grandes entreprises fournissent un cadre d’appréciation de la fonction information qualitativement riche.
             
Les nombreux témoignages, très vivants et passionnés, de professionnels exerçant en entreprise des fonctions aussi bien traditionnelles qu’émergentes, actualisent notre connaissance des problématiques et des défis à relever.
Ils permettent également de capter les éléments de «wording» utiles à la construction du discours, face à un employeur.
             
Par ailleurs, la confrontation, via des débats, de visions et positionnements différents ou décalés de professionnels, nous paraît susceptible de nourrir la réflexion sur la valorisation des activités et compétences informationnelles au sein de l’entreprise, et d’aider le professionnel à élaborer son propre positionnement.
            
Enfin, ce «dispositif éphémère d’aide à l’emploi» est complété par des conseils très concrets, ainsi que par l’exposé d’une méthodologie originale de repositionnement professionnel, sur un marché où les offres ne sont plus explicites.
             
Le second objectif de ce dossier est plus stratégique : comprendre ce qui se passe sur le terrain pour appuyer les actions en cours ou en susciter de nouvelles.
             
La situation sur le terrain est pour le moins déstabilisante.
           
A ce titre, la tribune de Lionel Torri, particulièrement percu-tante, ou le témoignage très fort sur la réalité de la recherche d’emploi à l’heure d’aujourd’hui, ou encore les conclusions de Laetitia Delaheuf, après une expérience au sein d’un cabinet de recrutement, sont pour nous autant de signaux d’alarme que nous ne pouvons minimiser ou ignorer.
            
Ils sont d’ailleurs à mettre en relation avec les expériences personnelles des uns et des autres sur le marché de l’info-doc, ou encore avec les récents débats houleux, médiatisés, sur l’inadaptation en termes d’emplois futurs de nombre de formations à l’intelligence économique.
             
Enfin, ces signaux sont à rapprocher des éléments quantitatifs – insuffisants certes, néanmoins existants – qui ressortent des enquêtes citées plus haut.
             
S’il faut bien sûr comprendre ce qui se passe, il faut aussi susciter les débats et encourager l’action.
             
Et effectivement, les choses commencent à bouger dans la profession. C’est pourquoi ce dossier donne une large place aux différentes initiatives portées par plusieurs associations, toute inscrites dans la gouvernance d’entreprise, pour mieux valoriser les compétences des professionnels de l’information.
             
On citera ici la défense d’une vision managériale de l’archivage par le CR2PA[3] sous la plume de Marie-Anne Chabin, la promotion par l’Aproged et XPLOR de la fonction de Document & Information Manager, ou encore l’alliance, pour l’instauration d’un dialogue avec les dirigeants, entre l’Académie de l’intelligence économique et l’ADBS.
             
Cette dernière est par ailleurs engagée dans une importante démarche de repositionnement stratégique au plan institutionnel, pour gagner en visibilité et en influence, démarche que nous détaillent Elisabeth Gaillon et Flora Lagneau.
            
Chacun fera sa propre lecture, en liaison avec sa propre expérience, de la matière riche et complexe livrée par les contributeurs du dossier.
             
Celle que nous proposons ici n’échappera pas à la règle de la subjectivité et sera forcément partielle, mais un certain nombre de points nous paraissent importants à souligner.
            
L’ABSOLUE NECESSITE D’UN OBSERVATOIRE DE L’EMPLOI ET DES COMPETENCES
             
Il reste très difficile, malgré les efforts importants déployés lors de la conduite des études citées plus haut, d’appréhender de manière satisfaisante la sphère informationnelle de l’entreprise, de retracer finement les nouveaux process de la gestion de l’information, d’en identifier les «vrais acteurs» dans les organisations, comme nous l’explique Loïc Lebigre.
             
De fait, il n’est pas simple de cerner une réalité qui de toute façon nous déborde, la marginalisation des professionnels «traditionnels» dans beaucoup de secteurs entraînant ipso facto une difficulté à établir des liens avec la globalité de la fonction information de l’entreprise.
             
On comprend dès lors qu’il soit très malaisé pour le professionnel à la recherche d’un emploi de trouver le bon endroit stratégique pour frapper à la porte de l’entreprise, ou pour une école de construire et faire évoluer des formations adaptées, comme on le perçoit d’ailleurs dans le portrait très contrasté du monde de la formation. Difficile également pour la profession de promouvoir efficacement la fonction auprès des décideurs.
            
Le marché de l’emploi reste aussi la grande inconnue, résistant à toute quantification et approche convaincante, en raison notamment de l’absence de branche professionnelle définie. La disparité des dénominations joue là contre nous, qui segmentent encore plus les points de vue sous-jacents aux enquêtes.
             
Ces observations militent pour la création d’un véritable observatoire de l’emploi-compétences, heureusement devenu axe stratégique de l’ADBS au terme de l’étude menée par Help Management, qui a débuté par une enquête terrain faisant remonter des attentes fortes. 
            
Il y a beaucoup à espérer de ce dispositif, car il s’agit ici de travailler avec un ensemble de partenaires identifiés comme stratégiques, pour observer et diffuser les données sur le marché de l’emploi, ainsi que sur les activités, l’exercice des compétences et les technologies associées dans la sphère de l’info-connaissance, au sein des organisations, en captant les modes de fonctionnement transversaux et collaboratifs.
             
Ce dispositif implique finalement une attitude très ouverte de partage des connaissances et des données prospectives, pour une assistance opérationnelle aux professionnels tout au long de leur carrière. Cette stratégie paraît porteuse pour la diffusion élargie des compétences informationnelles.
            
On espère vivement que les écoles, très bien placées pour observer le marché de l’emploi et en rendre compte, joueront un rôle important dans ce dispositif.
             
LA TRANSITION D’UNE VISION METIER A LA VALORISTATION DES COMPETENCES
           
C’est un credo de plus en plus affirmé et partagé : sortir des visions métiers figées héritées du passé et se positionner en termes de compétences, de façon très souple et transversale dans l’organisation, est la clé pour émerger de la situation sans issue qui semble réservée au corporatiste résistant.
             
S’il est difficile de contester le bien-fondé de cette proposition au vu de l’évolution du marché, comment activer concrètement un positionnement qui, à première vue, relève plus d’une démarche de consultant ?
             
Cette question, qui est traitée tout au long du dossier et plus spécifiquement au cours de la table ronde ADBS à Documation, restituée par Flora Lagneau, sera à n’en pas douter l’un des défis majeurs à relever.
            
OUVERTURE, FLEXIBILITE, ADAPTABILITE
             
«Il n’y a pas d’exercice illégal de la gestion de l’information», nous dit très justement Loïc Lebigre. Tout à fait d’accord. Comme nous l’avons dit, l’arrivée de nouvelles «appellations», contrôlées ou non, témoigne d’une vitalité réjouissante et celles-ci doivent être regardées comme autant de nouvelles opportunités de positionnement ou, à tout le moins, nous faire réévaluer notre propre positionnement stratégique dans l’entreprise.
            
A ce titre, les deux «phénomènes» qui font le plus débat – le community management et la curation – ont ceci d’intéressant qu’ils sont centrés non sur la technique, mais sur les valeurs de partage de l’information et de relation humaine.
             
Ceci sans formalisme, sans trop de préoccupations techniques en matière de sourcing, collecte et capitalisation, sans souci d’exhaustivité, et sans hiérarchisation des priorités en termes de clients et de cibles de diffusion.
             
L’objectif-clé est la mise en lumière, la «scénarisation» de l’information pour une meilleure exploitation et valorisation.
             
La seule reconnaissance revendiquée n’est pas celle de la hiérarchie, mais celle des collègues et «followers», dont ils tirent finalement leur légitimité. En quelque sorte «francs-tireurs», ces outsiders revendiquent une désacralisation de l’information – une «désanctuarisation»,  nous dit Bertrand Duperrin –, personne n’en ayant plus l’exclusivité.
            
On ne s’attardera pas sur les critiques que le professionnel de l’information peut formuler sur leur démarche. Ils occupent incontestablement la place et leur présence suscite un débat sur les enjeux de l’entreprise en termes d’information.
             
Ces enjeux – à propos desquels chacun, professionnel de l’information ou collaborateur, est invité à se positionner – portent sur les modes de collaboration, de diffusion d’information, le choix d’outils pertinents, et également la définition des expertises pour le traitement des différents types d’information.
            
A titre d’exemple, ils nous mettent face à la nécessité d’explorer et d’exploiter de nouveaux contenus, auxquels on n’accède plus via les outils traditionnels tels que les serveurs classiques, mais via les outils d’Internet et, en particulier, du Web 2.0.
             
Savoir se déplacer sur ces nouveaux espaces devient un enjeu majeur pour l’entreprise, donc également pour le professionnel de l’information.
             
Si ces postes de CM et de curateurs seront au final certainement peu recherchés par des professionnels de l’info-doc «classique» – ils joueront plutôt un rôle d’agitateurs –, les postes de document controller ou d’assistance à maîtrise d’ouvrage seront, eux, des voies plus tangibles pour une évolution.
             
On s’en convaincra à la lecture des deux descriptions de fonction, finalement étonnam-ment proches (!), des compétences développées «naturellement» dans le domaine informatique et de gestion de projet.
             
La maîtrise d’ouvrage ne serait-elle pas d’ailleurs une ouverture vers les métiers de l’économie numérique, qui semblent pour l’instant nous échapper ?
            
Enfin, il nous paraît important de le rappeler, la mobilité entre les métiers «traditionnels» est souvent peu explorée, tant l’hyper spécialisation, marque de fabrique des spécialistes de l’info-doc, limite parfois les ambitions.
             
Par exemple, un veilleur doit-il s’interdire de postuler à un poste de knowledge management ou, soyons fous, d’archiviste ou de records management ?
             
Osons imaginer toutes les configurations, actualisons nos compétences quand nécessaire, et ne nous interdisons pas les évolutions dans notre propre univers.
             
Mobilité… et adaptabilité, ce sont les mots qui viennent à l’esprit quand on découvre certains parcours dans le dossier, comme celui de Françoise Bretonneau, particulièrement riche. Ils viennent également à l’esprit quand on regarde les évolutions de positionnement en termes de valeur ajoutée décrites par Colette Cadiou ou les participants à la table ronde de Documation déjà citée.
             
DEVELOPPEMENT PERSONNEL ET STRATEGIE
             
La gestion de carrière n’est certainement pas assez à l’honneur chez les experts techniques.
            
Il faut cependant faire les bons choix, s’allier avec les bons partenaires, développer judicieusement ses réseaux, et «faire le marketing» de sa carrière ; ce sont les enseignements précieux de l’interview de Caroline Lopez.
            
L’évolution  professionnelle passe aussi par des réflexions stratégiques innovantes, comme celle sur l’outsourcing que nous propose Marie-Laure Chesne-Seck. Pour se prémunir d’une externalisation subie, «sans conscience», que risque d’entraîner la tendance à la réduction des coûts de l’entreprise, ML Chesne-Seck propose une réflexion basée sur la définition de ses objectifs de performance et la nature de sa valeur ajoutée.
            
Celle-ci la conduit à définir une politique d’externalisation maîtrisée et intelligente des activités info-documentaires.
             
STRATEGIE DE COMMUNICATION
             
Enfin, vaste débat que la promotion de nos compétences !
             
Qui faut-il entreprendre, les décideurs, les DRH, les fonctions partenaires dans l’entreprise, quels acteurs de l’éco-système ? Comment s’y prendre et comment communiquer ? Les débats continuent, ou bien commencent à peine…
             
On suivra avec attention les chantiers en cours déjà évoqués plus haut, qui ont convergé naturellement, pourtant sans concertation initiale, vers le repositionnement de la fonction dans la gouvernance de l’entreprise.
             
En ces temps de diminution drastique des fonctions support dans les organisations, il nous semble que toute fonction, expertise ou compétence, doive être défendue au plus haut niveau et de la façon la plus large.
            
INTEGRER UN MONDE QUI CHANGE
            
A voir les évolutions du marché et les profils émergents de nouveaux types de professionnels, on a parfois le sentiment d’assister à la naissance d’un monde de l’information parallèle, où les postures et compétences demandées sont étrangement nouvelles, bien qu’apparemment proches.
            
La nouvelle école des métiers du Web, annoncée récemment, ne nous contredira pas.
             
Le monde traditionnel de l’information saura-t-il s’intégrer ? La question est posée.
            
[1] Revue DocSI - Volume 48, n°2, Juin 2011. Dossier : Métiers et compétences : mutations et perspectives en info-doc
            
[2] En particulier l’enquête métiers-salaires 2010 de l’ADBS et l’étude 2010 d’Histen Riller
            
[3] Club des responsables de politiques et projets d’archivage



Anne-Marie Libmann
Publié dans le n° 284 de Bases (Juillet-août 2011)

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