Du KM au RSE

Christophe Deschamps, consultant et formateur dans le domaine de la veille, du knowledge management et de l’intelligence économique, était invité d’honneur lors de la matinée organisée à l’occasion du lancement de la V3 de Knowledge Plaza, à Paris. Il est intervenu en début de séance afin de dresser un historique des solutions de KM et la manière dont ces outils avaient été plus ou moins acceptés par leurs utilisateurs.

Tout commence en 1995 avec la publication de l’ouvrage «The Knowledge Creating Company» par Ikujiro Nonaka et Hirotaka Takeuchi, qui propose le modèle SECI, une méthode qui permet notamment de transformer la connaissance tacite en connaissance explicite réutilisable par tous. C’est l’époque où l’on voit naître les premiers intranets.

Une analyse de la répartition dans le temps du nombre d’articles contenant dans leur titre l’expression «Knowledge Management», dans la base de données Web of Science, montre que cet ouvrage est réellement fondateur, dans la mesure où les publications de recherche sur la gestion des connaissances explosent après sa parution.

Dans les entreprises, on passe peu à peu de la notion de «base de données interne» à celle d’outils de KM.

L’enquête récurrente «Management Tools and Trends», menée par Bain & Company, montre d’ailleurs en 2007 que les outils de KM sont utilisés dans 70 % des 8 000 entreprises interrogées. Ils arrivent même dans le top 10 des outils (8ème/25). En revanche, ils ne remplissent pas les attentes de leurs utilisateurs, puisqu’ils arrivent 22ème/25 en termes de satisfaction.

Comment expliquer une telle distorsion ? Martin Rouleau-Dugage, auteur de «Organisation 2.0 : Le knowledge management nouvelle génération», qualifie les outils disponibles à l’époque de « magiciels », car ils ne remplissent pas les objectifs annoncés.

Ces outils demandent trop de temps et trop d’implication à leurs utilisateurs ; ils imposent généralement un thesaurus dans lequel les contributeurs ne se retrouvent pas toujours. En bref, ils servent un groupe de travail avant de servir l’employé dans un objectif de productivité personnelle.

A cela s’ajoute le fait que le déploiement de ces outils de KM «ancienne génération» s’effectue la plupart du temps sans accompagnement de projet, en oubliant totalement l’aspect humain…. Or, selon Erik Brynjolfsson, du MIT, la rentabilité des investissements dans les technologies informatiques n’est atteinte que lorsqu’elle s’accompagne d’un investissement neuf fois supérieur dans le capital organisationnel et humain…

A l’opposé de cette conception, les RSE (Réseaux sociaux d’entreprises) et plus généralement tous les outils du Web 2.0, ont été conçus pour la plupart sur une base individuelle et se sont ensuite socialisés. Ainsi, Joshua Schachter, le fondateur de Delicious.com, confesse avoir créé originellement ce service pour gérer ses propres favoris.

C’est de la socialisation que naît l’innovation, mais l’objectif premier des outils 2.0 est de servir l’individu à la fois pour ses besoins personnels – repérer un document, trouver l’information utile, trouver un expert interne, obtenir la reconnaissance de ses pairs, développer son réseau professionnel …–, mais aussi pour ses besoins de productivité au sein d’un groupe.

L’individu prend donc une place centrale dans ces systèmes d’information. Une information, un document, est toujours trouvé par quelqu’un et l’outil laisse toujours une trace de cette action ; l’utilisateur acquiert une visibilité qu’il ne connaissait pas dans les outils plus anciens.

Une étude récente de SerdaLab «Réseaux sociaux d'entreprise : objectifs, mise en place et gouvernance», parue en septembre 2012, montre que les RSE apportent de nombreux bénéfices au sein des entreprises : meilleur accès à l’information, favorisation de l’innova-tion, meilleur partage de la veille, amélioration du travail collaboratif et meilleure gestion des connaissances.

Car, faut-il encore une fois le rappeler, la connaissance n’est pas égale à une somme de documents : elle est incarnée dans l’individu ; elle n’est jamais du stock mais de l’action, de la réflexion, de la mise en perspective. « La connaissance est entre les deux oreilles des employés et seulement là », disait Peter Drucker, grand théoricien du management.

Les services qui sont le plus impactés par les RSE sont naturellement les services de veille et de KM – positivement ou négativement s’ils ne s’en emparent pas –.

Mais aujourd’hui, plus personne ne « fait » à proprement parler de KM. Le KM a signé son arrêt de mort, dans la mesure où les employés font leur travail normalement et le partagent dans la foulée grâce au RSE.

Il n’existe plus de process de duplication, plus de travail supplémentaire.

Le système capitalise l’information, l’indexe et la signale aux personnes intéressées sous forme d’alertes. Le RSE a apporté beaucoup de fluidité dans la chaîne de travail.

De façon similaire, la liberté accordée aux utilisateurs pour attribuer des tags améliore considérablement la trouvabilité d’une information.

On le voit, on s’éloigne à grands pas des logiques documentaires classiques.

Au sein des organisations, le professionnel de l’information a désormais davantage un rôle d’animation – de réseaux de veilleurs (professionnels ou non), de groupes de travail, d’équipes-projets, de communautés de pratiques etc. –

Il ne gère plus les documents ou même l’information mais les « sachants » et les flux d’information qui circulent entre eux, c'est-à-dire de l’humain. Une participante dans la salle se qualifiait elle-même à ce propos de « chef d’orchestre ».

Les responsables Information au sein des entreprises ont une nouvelle opportunité à saisir, qui repose sur la possibilité de donner envie aux employés de travailler ensemble, à condition d’éviter les erreurs commises dans les projets KM de première génération.

L’organisation de l’avenir n’est pas l’entreprise 2.0, mais une organisation plus agile, plus apprenante et susceptible de mettre en œuvre des logiques d’intelligence collective.


Aurélie Vathonne
Publié dans le n° 100 de Netsources (Septembre-Octobre 2012)

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